A. Modelul celor 5 Forțe

Descriere

Michael E. Porter a dezvoltat modelul celor Cinci Forțe în 1979, în timp ce era profesor asociat la Harvard Business School. Acest model identifică cinci forțe din mediul microeconomic care stimulează concurența și pot afecta capacitatea unei companii de a-și servi clienții și de a obține profituri. Scopul dezvoltării unui model al celor cinci forțe a fost de a ajuta managerii să evalueze aceste amenințări, astfel încât aceștia să poată avea mai mult succes în crearea strategiilor de neutralizare a acestora.

Cele cinci forțe ale lui Porter includ trei forțe din concurența ”orizontală” - amenințarea produselor sau serviciilor de substituție, amenințarea rivalilor consacrați și amenințarea celor nou-sosiți - și alte două din concurența ”verticală” - puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a clienților.

 Figură: Modelul Forțelor Competitive (Porter, 1980, p.4)

 

Deși dezvoltat în urmă cu patruzeci de ani, modelul Porter al celor cinci forțe este încă aplicabil pentru analiza profitabilității unei industrii. Este un fapt că Internetul a schimbat natura concurenței în sensul că multe companii de astăzi gândesc și acționează la nivel global în ceea ce privește colaborarea și cele mai bune raporturi preț-performanță. Cu toate acestea, toate companiile operează încă într-o micro-rețea de cumpărători, furnizori, substituți, concurenți și noi actori de piață și această idee este valabilă pentru fiecare economie bazată pe concurență. Astăzi, ca și în trecut, companiile sunt obligate să ofere produse și servicii care sunt suficient de competitive în ceea ce privește prețul, calitatea și ”serviciul post-vânzare”.

Cele Cinci Forțe Competitive care modelează strategia

1.Potențiali nou-sosiți

Există câteva componente structurale importante care pot facilita și ușura intrarea noilor concurenți. Componentele majore sunt avantajele experienței și învățării, diferențierea de marcă a produsului sau serviciului, îndeplinirea avantajelor de capital, accesul la canale de distribuție mai bune și alte avantaje de cost, cum ar fi cea mai apropiată locație a unei întreprinderi de nevoile clienților săi și de clienți, loialitatea față de mărcile consacrate.

 2. Puterea furnizorilor

Furnizorii își pot exercita puterea de negociere amenințând că vor crește prețurile sau că vor reduce calitatea serviciilor și produselor. Un grup de furnizori este puternic dacă ia în considerare costurile de schimbare ale clienților, dacă produsul sau serviciul oferit de acesta constituie o intrare unică și dacă reprezintă o amenințare. De exemplu, dacă o companie coace pâine și există un singur furnizor care vinde făină, compania nu are altă alternativă decât să cumpere de la acest furnizor. Prin urmare, prezența intrărilor alternative este foarte esențială.

 3.  Rivalitatea între concurenți

În majoritatea industriilor, mai ales atunci când există doar câțiva concurenți majori, concurența se va potrivi foarte bine cu oferta celorlalți. Agresivitatea va depinde în principal de factori precum numărul de concurenți, creșterea industriei, nivelul costurilor fixe, tipul de diferențiere, capacitatea de a corespunde unor creșteri mari, diversitatea în tipul de concurenți și importanța strategică a unității de afaceri.

 4. Presiunea substituților

Un produs de substituție folosește o tehnologie diferită pentru a încerca să rezolve aceeași nevoie economică. Acestea sunt produse sau servicii care îndeplinesc practic aceeași funcție, dar se bazează adesea pe o tehnologie diferită. În general, factorii majori care contează de obicei sunt schimbarea cu o tehnologie mai bună, performanța relativă a prețului substitutului și înclinația cumpărătorilor de a înlocui.

5.  Puterea clienților

Puterea clienților este mare dacă clienții au multe alternative. Este scăzută dacă au puține alegeri. Prin puterea lor de negociere, clienții pot forța concurenții să își reducă prețurile sau să ofere servicii mai bune sau produse de o calitate mai bună. Factorii majori care pot determina puterea de negociere a cumpărătorilor sunt nivelul lor de cunoștințe și informații despre prețurile reale ale pieței, cererea industriei și costul furnizorilor.

Liniile directoare pentru aplicarea cadrului celor cinci forțe a lui Porter

Aplicarea practică a cadrelor celor cinci forțe implică existența anumitor provocări cu care trebuie să se confrunte antreprenorii pentru a evita aplicările greșite ale cadrului (Dobbs, 2014):

1.    Lipsa profunzimii: analiza greșită a cadrului poate duce la analize greșite, luarea de decizii precare și rezultate organizaționale dezastruoase.

2.    Lipsa analizei structurate: natura arbitrară frecventă a analizelor celor cinci forțe poate fi diminuată semnificativ printr-o abordare mai structurată odată ce cadrul este implementat.

3.    Lipsa unei perspective strategice: percepția este că, în primul rând, cadrul este un instrument pentru a evalua nivelurile de atractivitate a industriilor, mai degrabă decât pentru a obține o perspectivă strategică cu privire la modul în care o firmă poate concura mai eficient în cadrul industriei sale. Scopul principal al cadrului este cel din urmă; cu toate acestea, legarea analizei de elemente strategice specifice de acțiune este o provocare.

4.    Preferințele generației milenare: Un alt factor care afectează antreprenorii, procesează și aplică cadrul celor cinci forțe, poate fi generația căreia îi aparțin. În timp ce oamenii din generația Millennial sunt foarte conștienți de media și familiarizați cu modul în care tehnologia contribuie la un mediu din ce în ce mai complex, ei doresc, de asemenea, stabilitatea pe care o aduc autoritatea și structura. În plus, se așteaptă la niveluri ridicate de servicii, la niveluri scăzute de ”muncă încărcată” și nu vor ezita să-și exprime frustrările sau nemulțumirile atunci când aceste așteptări nu sunt îndeplinite.

Conceptul cadrului celor cinci forțe este că alegerile antreprenorilor depind de mediul extern și acest lucru necesită o înțelegere semnificativă a mediului înconjurător al unei afaceri. Prin aplicarea acestui cadru, antreprenorii încep să-și înțeleagă perspectiva în activitatea de afaceri, pot servi mai bine clienții în timp ce cresc simultan prețurile pentru produse din ce în ce mai valoroase, practică deciziile pe care proprietarii de afaceri, în calitate de strategi, le iau în fiecare zi într-un cadru de risc scăzut. Avantajul major al aplicării cadrului celor cinci forțe este că antreprenorii pot înțelege cum să prezinte o competitivitate semnificativă ținând cont de mediul existent.


Sources:

1.     Dälken, F., 2014. Are Porter’s five competitive forces still applicable? A critical examination concerning the relevance for today’s business (Bachelor's thesis, University of Twente).

 2.     Dobbs, M., 2014. Guidelines for applying Porter's five forces framework: a set of industry analysis templates. Competitiveness Review, 24(1), pp.32-45.

 3.     Grundy, T., 2006. Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic Change, 15(5), pp.213-229.

 4.     Karagiannopoulos, G.D., Georgopoulos, N. and Nikolopoulos, K., 2005. Fathoming Porter's five forces model in the internet era. Info, 7(6), pp.66-76.

 5.     Swaans, A.H. and Waalewijn, P., 1998. A Knowledge Base Representing Porter's Five Forces Model'. Proceedings of the IEEE, 83(8), pp.1114-1123.

 6.     Porter, M.E., 2008. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review, 86(1), pp.25-40.

 7.     Porter, M.E., 1997. Competitive strategy. Measuring Business Excellence, 1(2), pp.12-17.

 8.     Ural, O., 2014. Uncovering Porter’s Five Forces Framework’s status in today’s disruptive business context (Bachelor's thesis, University of Twente).

 9.     Wilson, R.C., 2015. Mayhem: A hands-on case playing activity for teaching Porter’s five forces to undergraduate business students. Small Business Institute Journal, 11(2), pp.48-59.