Mokymosi kursas (LT)

Drobė talpina visą paveikslo vaizdą. Jei trūksta vaizdo bet kuriai drobės daliai, tada žiūrovas tos dalies negali  matyti.

„Drobės verslo modelį“ pristatė autorius, konsultantas ir verslininkas Alexander Osterwalder. Tai yra strateginio valdymo planas, kurio vaizdinė diagrama parodo verslo vertę, infrastruktūrą, klientus ir finansus. Jį sudaro devyni „pagrindiniai elementai“, kurie išsamiai apibūdina tam tikro verslo būklę ir leidžia suvokti verslo veiklą ir statusą. „Drobės verslo modelis” yra naudinga priemonė, leidžianti verslininkams įgyti įžvalgos apie savo klientus, tiksliai nustatyti vertės pasiūlymus, kurie pristatomi įvairiais verslo kanalais, ir suprasti, kaip jų verslas gali užsidirbti pinigų.

„Lean drobė“ yra paprastesnis ir ne toks išsamus “Verslo modelio drobės” pritaikymas, kur dėmesys sutelkiamas į problemas, sprendimus, pagrindinius rodiklius ir konkurencinius pranašumus. Pagal „Lean Startup“ metodą „kurti, vertinti, mokytis“ yra verslumo pagrindas.

Pagrindiniai klausimai, į kuriuos siekiama atsakyti „Lean drobės“ verslo modelyje:

• Kaip įmonei sekasi?
• Kuo skiriasi verslas ir ar ji turi išskirtinę vertę?
• Kaip struktūrizuojami santykiai tarp įmonės ir klientų?
• Kaip stebimi finansiniai aspektai?

  

Devyni „Lean verslo drobės modelio“ elementai

  

Kaip sekasi įmonei?

1.     Problema: aiškiai ir glaustai apibūdindamas konkrečios problemos egzistavimą, verslas pradeda egzistuoti. Problema yra priežastis, dėl kurios verslas egzistuoja.

2.    Sprendimas: sprendimas apibūdina paslaugos ar produkto, kurį pasiūlys verslas, savybes.

3.    Pagrindiniai rodikliai: pagrindiniai rodikliai yra susiję su verslo veiklos operatyviniu stebėjimu, siekiant sekti verslo gerovę.

Kuo verslas skiriasi ir siūlo išskirtinę vertę?

4.    Unikalus vertės pasiūlymas: Vertė yra pagrindinė verslo modelių samprata. „Lean drobės“ verslo modelyje vertės sukūrimas, užfiksavimas ir pateikimas paaiškinamas susintetinus skirtingus vertės dalyvius. Pvz., nors nauja technologija, kai ją priims, gali neturėti tikrosios vertės, kai ją priims, verslininko naudojimasis ja gali padidinti pridėtinę vertę verslui, kuris savo ruožtu bus perduotas klientams.

 5.    Nesąžiningas pranašumas: nesąžiningas pranašumas gali prasidėti kaip vertybės, kurios gali diferencijuoti konkretaus verslo padėtį arba gali būti plėtojamos laikui bėgant, kol verslas auga. Kai kurie nesąžiningų pranašumų pavyzdžiai yra viešai neatskleista informacija, esama klientūra, palaikanti bendruomenė, dideli tinklai ir kt.

Kaip struktūrizuojami santykiai tarp įmonės ir klientų?

 6.    Klientų segmentas: kuriant verslo modelį, svarbu tiksliai nustatyti klientų segmentą, kurį siekia aptarnauti verslas. Be to, kadangi klientų poreikiai gali skirtis, verslo modeliuose reikėtų atsižvelgti į šią diferenciaciją, kad būtų užtikrintas tinkamas verslo plano įgyvendinimas.

 7.    Kanalai: įvairūs kanalai, kuriais verslas pateiks savo vertės pasiūlymą konkretiems klientams, turi būti rentabilūs ir veiksmingi bei tuo pat metu atliepti klientų poreikius. Šie kanalai gali būti tiesioginiai (parduotuvėje) arba tiekiami partnerių kanalais (internetinė elektroninė parduotuvė, kurjerių pristatymas ir tt

Kaip stebimi finansiniai aspektai?

8.    Išlaidų struktūra: išlaidų struktūra reiškia įvairias išlaidų rūšis, kurias patiria verslas ir kurias sudaro fiksuotos išlaidos (pvz., nuoma, atlyginimai ir tt) bei kintančios išlaidos (išlaidos, kurios kinta proporcingai gamybos ar paslaugų produkcijai Kuriant „Drobės verslo modelį”, būtina sukurti sąnaudų struktūros analizę, kad būtų suskirstytos įvairios išlaidos visais verslo veiklos etapais.

 9.    Pajamų srautai: pajamų srautai yra pagrindinė kiekvieno verslo dalis ir atspindi grynuosius pinigus, kuriuos uždirba įmonė. Pajamų srautus galima skirstyti į tiesioginius ir vienkartinius klientų mokėjimus arba pasikartojančius mokėjimus, pavyzdžiui, prenumeratas, garantinio aptarnavimo paslaugas ir pan.

 Verslo plano „Lean drobė“ įgyvendinimo gairės

• Verslininkai turi išsiaiškinti realias problemas arba įsivaizduodami save potencialiais klientais, arba naudodamiesi keliais būdais (pvz., klausimynais), kad gautų tikresnę informaciją apie savo klientų problemas.

• Prieš pradedant verslą, reikėtų atsižvelgti į esamas konkrečios problemos alternatyvas.

• Turi būti aiškiai atsakyta, kaip konkretus produktas ar paslauga patenkins klientų poreikius ir išspręs esamą problemą, pateikiant aiškius pranašumų, savybių ir galimybių apibrėžimus.

• Matuojant pažangą, kai stebimi pagrindiniai rodikliai, reikia nurodyti ne tik tai, kaip gerai sekasi įmonei, bet ir tai, kokios yra pagrindinės plėtros galimybės.

• Išsami tikslinės auditorijos analizė gali padėti nustatyti „ankstyvuosius pirkėjus“, kurie skleis produkto ar paslaugos reputaciją.

• Svarbu ankstyvame etape tiksliai nustatyti esamą „nesąžiningą pranašumą“, kad būtų galima investuoti į jo auginimą ir išsaugojimą.

• Bendravimas su klientais yra nuolatinis procesas, kuris turėtų vykti prieš perkant (reklama, žodžiu), pirkimo metu (pokalbiai) ir po pirkimo (atsiliepimų apklausos, atnaujinimai el.paštu ir t.t).

• Unikalios vertės pasiūlymas turėtų tilpti į vieną sakinį.

• Svarbu užtikrinti, kad nė viena kaina nebūtų pamiršta.

• Kadangi pajamos yra „gyvybiškai“ svarbios verslui, jos turėtų būti saugomos, puoselėjamos ir palaikomos „sveiku režimu“.

Šaltiniai

1.  Bidewell, P. and Sapsford, L., 2016. The (re) evolution of the lean startup methodology

2.  Björk, J., Ljungblad, J. and Bosch, J., 2013, June. Lean Product Development in Early Stage Startups. In IW-LCSP@ ICSOB (pp. 19-32).

3.  Blank, S., 2017. Why the lean start-up changes everything. Harvard business review.

4.  Gustafsson, A.. and Qvillberg, J., 2012. Implementing Lean Startup Methodology. Chalmers University of Technology, Gothenburg, Sweden.

5.  Link, P., 2016. How to become a lean entrepreneur by applying lean start-up and Lean Canvas?. In Innovation and Entrepreneurship in Education (pp. 57-71). Emerald Group Publishing Limited.

6.  Nobel, C., 2011. Teaching a ‘Lean Startup’Strategy. HBS Working Knowledge, pp.1-2.

7.  Rasmussen, E.S. and Tanev, S., 2016. Lean start-up: Making the start-up more successful. In Start-up Creation (pp. 39-56). Woodhead Publishing.

8.  Stagers, M., 2015. The lean startup changed everything. University Startups and Spin-Offs (pp. 15-27). Apress, Berkeley, CA.