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"Segunda navegación", que significa la siguiente mejor manera de lograr algo
Platón, "Fedón de Elis"

Descripción

Michael E. Porter desarrolló el modelo de las cinco fuerzas en 1979, cuando era profesor asociado de la Harvard Business School. Este modelo identifica cinco fuerzas en el entorno microeconómico que impulsan la competencia y pueden afectar a la capacidad de una empresa para servir a sus clientes y obtener beneficios. El propósito de desarrollar un modelo de las cinco fuerzas era ayudar a los directivos a evaluar estas amenazas para que puedan tener más éxito en la creación de estrategias para neutralizarlas.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de la competencia "horizontal" -la amenaza de los productos o servicios sustitutivos, la amenaza de los rivales establecidos y la amenaza de los nuevos participantes- y otras dos de la competencia "vertical" -el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.

 Figure: Competitive Forces Model (Porter, 1980, p.4)

 

Aunque se desarrolló hace cuarenta años, el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter sigue siendo aplicable para el análisis de la rentabilidad de una industria. Es un hecho que Internet ha cambiado la naturaleza de la competencia en el sentido de que muchas empresas piensan y actúan hoy globalmente en términos de colaboración y de mejor relación precio-rendimiento. Sin embargo, todas las empresas siguen operando en una microrred de compradores, proveedores, sustitutos, competidores y nuevos actores del mercado y esta idea es válida para cada economía basada en la competencia. Hoy, como en el pasado, las empresas deben ofrecer productos y servicios suficientemente competitivos en cuanto a precio, calidad y "servicio postventa".

Las cinco fuerzas competitivas que conforman la estrategia

1. Posibles nuevas entradas

Hay algunos componentes estructurales importantes que pueden facilitar y facilitar la entrada de nuevos competidores. Los principales componentes son las ventajas de la experiencia y el aprendizaje, la diferenciación de la marca del producto o servicio, el cumplimiento de las ventajas del capital, el acceso a mejores canales de distribución y otras ventajas de costes como la ubicación más cercana de una empresa a las necesidades de sus clientes y la fidelidad de los clientes a las marcas establecidas.

2. Proveedores de energia

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los servicios y productos. Un grupo de proveedores es poderoso si tiene en cuenta los costes de cambio de los clientes, si su producto o servicio ofrecido constituye un insumo único y si representa una amenaza. Por ejemplo, si una empresa fabrica pan y sólo hay un proveedor que vende harina, la empresa no tiene otra alternativa que comprar a este proveedor. Por lo tanto, la presencia de insumos sustitutivos es muy esencial.

3. Competidores rivales

En la mayoría de los sectores, especialmente cuando sólo hay unos pocos competidores importantes, la competencia se ajustará mucho a la oferta de los demás. La agresividad dependerá principalmente de factores como el número de competidores, el crecimiento del sector, el nivel de costes fijos, el tipo de diferenciación, la capacidad de corresponder a grandes incrementos, la diversidad de tipos de competidores y la importancia estratégica de la unidad de negocio.

4. Presión de los sustitutos

Un producto sustitutivo utiliza una tecnología diferente para intentar resolver la misma necesidad económica. Se trata de productos o servicios que cumplen básicamente la misma función, pero que suelen basarse en una tecnología diferente. En general, los principales factores que suelen importar son el cambio a una tecnología mejor, el rendimiento del precio relativo del sustituto y la propensión de los compradores a la sustitución.

5. Poder de los clientesEl poder de los clientes es alto si tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones. Gracias a su poder de negociación, los clientes pueden obligar a los competidores a bajar sus precios o a ofrecer mejores servicios o productos de mayor calidad. Los principales factores que pueden determinar el poder de negociación de los compradores son su nivel de conocimiento e información de los precios reales del mercado, la demanda del sector y el coste de los proveedores.

Pautas para aplicar el marco de las cinco fortalezas de Porter

La aplicación práctica de los marcos de las cinco fuerzas conlleva la existencia de ciertos retos que los empresarios deben afrontar para evitar aplicaciones erróneas del marco (Dobbs, 2014):

1.         La falta de profundidad: Es el análisis erróneo del marco lo que puede llevar a análisis equivocados, a una mala toma de decisiones y a resultados organizativos desastrosos.

2.         Falta de análisis estructurado: Es la frecuente arbitrariedad de los análisis de las cinco fuerzas que puede disminuir significativamente a través de un enfoque más estructurado una vez implementado el marco.

3.         Falta de visión estratégica: Se percibe que el marco es principalmente una herramienta para evaluar los niveles de atractivo de las industrias en lugar de obtener una visión estratégica sobre cómo una empresa puede competir más eficazmente dentro de su industria. El objetivo principal del marco es este último; sin embargo, vincular el análisis a elementos de acción estratégica específicos es un reto.

4.         Preferencias de la generación del milenio: Otro factor que afecta a los empresarios a la hora de procesar y aplicar el marco de las cinco fuerzas puede ser la generación a la que pertenecen. Aunque las personas de la generación Millennial son muy conscientes de los medios de comunicación y están familiarizadas con la forma en que la tecnología contribuye a un entorno cada vez más complejo, también anhelan la estabilidad que aportan la autoridad y la estructura. Además, esperan altos niveles de servicio, bajos niveles de "trabajo ocupado" y no dudarán en expresar sus frustraciones o insatisfacción cuando esas expectativas no se cumplan.

El concepto del marco de las cinco fuerzas es que las decisiones de los empresarios dependen del entorno externo y esto requiere una comprensión significativa del entorno de la empresa. Mediante la aplicación de este marco los empresarios comienzan a comprender su perspectiva en la actividad empresarial, pueden servir mejor a los clientes y al mismo tiempo aumentar los precios de productos cada vez más valiosos, practican las decisiones que los propietarios de empresas, como estrategas, toman cada día en un entorno de bajo riesgo. La mayor ventaja de aplicar el marco de las cinco fuerzas es que los empresarios pueden entender cómo mostrar una competitividad significativa teniendo en cuenta el entorno existente.

Referencias:

1.     Dälken, F., 2014. Are Porter’s five competitive forces still applicable? A critical examination concerning the relevance for today’s business (Bachelor's thesis, University of Twente).

 2.     Dobbs, M., 2014. Guidelines for applying Porter's five forces framework: a set of industry analysis templates. Competitiveness Review, 24(1), pp.32-45.

 3.     Grundy, T., 2006. Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic Change, 15(5), pp.213-229.

 4.     Karagiannopoulos, G.D., Georgopoulos, N. and Nikolopoulos, K., 2005. Fathoming Porter's five forces model in the internet era. Info, 7(6), pp.66-76.

 5.     Swaans, A.H. and Waalewijn, P., 1998. A Knowledge Base Representing Porter's Five Forces Model'. Proceedings of the IEEE, 83(8), pp.1114-1123.

 6.     Porter, M.E., 2008. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review, 86(1), pp.25-40.

 7.     Porter, M.E., 1997. Competitive strategy. Measuring Business Excellence, 1(2), pp.12-17.

 8.     Ural, O., 2014. Uncovering Porter’s Five Forces Framework’s status in today’s disruptive business context (Bachelor's thesis, University of Twente).

 9.     Wilson, R.C., 2015. Mayhem: A hands-on case playing activity for teaching Porter’s five forces to undergraduate business students. Small Business Institute Journal, 11(2), pp.48-59.