Mokymosi kursas (LT)

Antrasis buriavimas “, tai yra kitas geriausias būdas ką nors pasiekti

Plato, “Phaedo of Elis”

Apibūdinimas

Michael E. Porter, Harvardo verslo mokyklos docentas, 1979 m. sukūrė  „Penkių  jėgų“ modelį. Šis modelis mikroekonominėje aplinkoje nustato penkias jėgas, kurios skatina konkurenciją ir gali paveikti įmonės gebėjimą aptarnauti klientus bei gauti pelną. Penkių jėgų modelio sukūrimo tikslas buvo padėti vadovams įvertinti šias grėsmes, kad jie galėtų sėkmingai kurti strategijas, kaip jas neutralizuoti.

Penkias Porterio jėgas sudaro trys „horizontalios“ konkurencijos jėgos – pakaitinių produktų ar paslaugų grėsmė, įsitvirtinusių konkurentų ir naujų rinkos dalyvių grėsmė - ir dar dvi „vertikalios“ konkurencijos jėgos- tiekėjų derybinės galios ir klientų derybinės galios

Konkurencinių jėgų modelis (Porter, 1980, p.4)

 

Nors „Porterio penkių jėgų” modelis buvo sukurtas prieš keturiasdešimt metų, jis vis dar yra naudojamas analizuoti pramonės pelningumą. Taip, Internetas pakeitė konkurencijos pobūdį ta prasme, kad daugelis kompanijų šiandien mąsto ir veikia globaliai, kalbėdamos apie bendradarbiavimą ir geriausius kainos ir kokybės santykius. Tačiau visos įmonės vis dar veikia pirkėjų, tiekėjų, pakaitalų, konkurentų ir naujų rinkos dalyvių mikrotinkle ir ši idėja galioja kiekvienoje konkurencijos ekonomikoje. Šiandien, kaip ir anksčiau, reikalaujama, kad įmonės siūlytų produktus ir paslaugas, kurie būtų pakankamai konkurencingi kainos, kokybės ir „garantinio aptarnavimo“ srityse.

Penkios konkurencingos jėgos, formuojančios strategiją

1.   Galimi nauji atėjimai

Tai keletas svarbių konstrukcinių komponentų, kurie gali palengvinti naujų konkurentų atėjimą. Pagrindiniai komponentai yra patirties ir mokymosi pranašumai, prekės ar paslaugos ženklo diferenciacija, kapitalo pranašumų įgyvendinimas, galimybė naudotis geresniais paskirstymo kanalais ir kiti sąnaudų pranašumai, pavyzdžiui, artimiausia įmonės vieta jos klientų poreikiams ir klientų lojalumas nusistovėjusiems prekės ženklams.

2.   Galios’ tiekėjai

Tiekėjai gali naudoti savo derybinę galią grasindami kelti kainas arba pabloginti paslaugų ir produktų kokybę. Tiekėjų grupė yra galinga, jei ji nori keisti kainas klientams ir jos siūlomas produktas ar paslauga yra unikali ir kai tai kelia grėsmę. Pvz., Įmonė kepa duoną ir yra tik vienas tiekėjas, parduodantis miltus. Todėl įmonė neturi kitos išeities, kaip tik pirkti iš šio tiekėjo. Taigi labai svarbu, kad būtų pakaitinių tiekėjų.

3.   Konkurencingos varžybos

Daugelyje pramonės šakų, ypač kai yra tik keli pagrindiniai konkurentai, konkurencija atitiks kitų pasiūlymus. Agresyvumas daugiausia priklausys nuo tokių faktorių kaip konkurentų skaičius, pramonės augimas, fiksuotų išlaidų lygis, diferenciacijos rūšis, gebėjimas atitikti didelį augimą, konkurentų tipo įvairovė ir strateginė verslo vieneto svarba.

4.   Pakaitalų slėgis

Pakaitinis produktas naudoja kitokią technologiją bandydamas patenkinti tą patį ekonominį poreikį. Tai produktai ar paslaugos, kurie iš esmės atlieka tą pačią funkciją, tačiau dažnai yra panaudota skirtinga technologija. Pagrindiniai veiksniai, kurie paprastai yra svarbūs, yra šie: geresnės technologijos pokytis, santykinis pakaitalo kainos rodiklis ir pirkėjų polinkis jį pakeisti.

5.   Pirkėjų galia

Pirkėjų galia yra didelė, jei klientai turi daug alternatyvų; arba maža, jei jie turi nedaug pasirinkimų. Dėl savo derybinės galios vartotojai gali priversti konkurentus mažinti savo kainas, arba teikti geresnes paslaugas, ar geresnės kokybės produktus. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys pirkėjų derybinę galią, yra jų žinių ir informacijos lygis apie faktines rinkos kainas, pramonės paklausą ir tiekėjų sąnaudas.

Porterio penkių jėgų sistemos taikymo gairės

Praktinis penkių jėgų sistemų taikymas reiškia, kad egzistuoja tam tikri iššūkiai, su kuriais verslininkams reikia susidurti, norint išvengti netinkamo sistemos taikymo (Dobbs, 2014):

1.     Išsamios informacijos trūkumas: netinkama sistemos analizė gali lemti netinkamą analizę, blogą sprendimų priėmimą ir pražūtingus organizacinius rezultatus.

2.    Struktūrizuotos analizės trūkumas: dažnai pasirenkamas penkių jėgų analizės pobūdis gali smarkiai sumažėti įgyvendinus labiau struktūruotą požiūrį, kai bus įgyvendinta sistema. Įdiegus sistemą, dažnai savavališkas, penkių jėgų analizės pobūdis gali būti žymiai sumažintas dėl labiau struktūruoto požiūrio.

3.    Strateginės įžvalgos trūkumas: tai suvokimas, kad sistema, visų pirma, yra priemonė, skirta įvertinti pramonės šakų patrauklumą, bet ne strateginę įžvalgą, kaip įmonė gali veiksmingiau konkuruoti savo pramonės srityje. Pagrindinis sistemos tikslas yra pastarasis; tačiau susieti analizę su konkrečiais strateginiais veiksmais yra sudėtinga.

4.    Tūkstantmečio kartos pasirinkimai: kitas veiksnys, turintis įtakos verslininkų procesui ir pritaikant penkių jėgų sistemą, gali būti karta, kuriai jie priklauso. Tūkstantmečio kartos žmonės labai gerai suvokia medijas ir žino, kaip technologijos prisideda prie vis sudėtingesnės aplinkos, tačiau jie ilgisi stabilumo, kurį suteikia autoritetas ir struktūra. Be to, jie tikisi aukšto aptarnavimo lygio, žemo „užimto ​​darbo“ lygio ir nedvejodami pareikš savo nusivylimą ar nepasitenkinimą, jei tie lūkesčiai nebus patenkinti.

Penkių jėgų sistemos koncepcija yra tokia, kad verslininkų pasirinkimai priklauso nuo išorinės aplinkos, todėl reikia išmanyti verslo supančią aplinką. Taikydami šią sistemą, verslininkai pradeda suprasti savo perspektyvas verslo veikloje, gali geriau aptarnauti klientus, tuo pačiu didindami vis vertingesnių produktų kainas, praktikuoti sprendimus, kuriuos verslo savininkai, kaip strategai, priima kiekvieną dieną, kai yra nustatyta žema rizika. Pagrindinis penkių jėgų sistemos taikymo pranašumas yra tas, kad verslininkai gali suprasti, kaip parodyti didelį konkurencingumą, atsižvelgiant į esamą aplinką.

Šaltiniai:

1.     Dälken, F., 2014. Are Porter’s five competitive forces still applicable? A critical examination concerning the relevance for today’s business (Bachelor's thesis, University of Twente).

 2.     Dobbs, M., 2014. Guidelines for applying Porter's five forces framework: a set of industry analysis templates. Competitiveness Review, 24(1), pp.32-45.

 3.     Grundy, T., 2006. Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic Change, 15(5), pp.213-229.

 4.     Karagiannopoulos, G.D., Georgopoulos, N. and Nikolopoulos, K., 2005. Fathoming Porter's five forces model in the internet era. Info, 7(6), pp.66-76.

 5.     Swaans, A.H. and Waalewijn, P., 1998. A Knowledge Base Representing Porter's Five Forces Model'. Proceedings of the IEEE, 83(8), pp.1114-1123.

 6.     Porter, M.E., 2008. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review, 86(1), pp.25-40.

 7.     Porter, M.E., 1997. Competitive strategy. Measuring Business Excellence, 1(2), pp.12-17.

 8.     Ural, O., 2014. Uncovering Porter’s Five Forces Framework’s status in today’s disruptive business context (Bachelor's thesis, University of Twente).

 9.     Wilson, R.C., 2015. Mayhem: A hands-on case playing activity for teaching Porter’s five forces to undergraduate business students. Small Business Institute Journal, 11(2), pp.48-59.